Anche se è l’argomento sicuramente più trattato in questo periodo, la digital transformation non si esaurisce con la fatturazione elettronica. Anzi, quella ne rappresenta solo l’inizio. Anche in termini di benefici. Purtroppo, siamo però ancora troppo indietro nella strada verso il modello digitale.
Le soluzioni estemporanee non funzionano più.
L’economia italiana è da sempre di rincorsa rispetto i migliori standard e le best practice mondiali. La causa va ricercata principalmente nella mancanza di lungimiranza e assenza di programmazione, non tanto degli imprenditori, quanto della classe politica.
Potendo, quindi, incidere solo marginalmente – in tempi brevi – sulle cause, noi italiani siamo diventati mediamente bravi nel barcamenarci al meglio. O almeno così è stato per lungo tempo.
Questa volta, però, la sfida rischia di essere persa o, quantomeno, vinta con troppo ritardo; il che equivarrebbe ad una sconfitta. La digital transformation in corso, combinata con la globalizzazione già conseguita, renderà vincenti le economie, e le nazioni, che per prime sapranno coglierne i benefici e trasformarli in vantaggi competitivi.
Attualmente l’Italia arranca. In parte per retaggi culturali duri a morire, in parte per carenza di competenze e in parte per la difficoltà di trovare supporti adeguati alle nuove esigenze.
Digital e pregiudizi.
Un esempio della difficoltà di fare un passo nel nuovo modello organizzativo è dato dal flop della legge sul lavoro agile (o smart working). Mentre all’estero è una pratica molto diffusa e apprezzata (da dipendenti e aziende), in Italia è vista con sospetto, timore e ritrosia (anche in questo caso, da entrambi):
- Le aziende temono di perdere il controllo, sospettano che i dipendenti possano approfittarne, ritengono che la produttività cali se non sarà esercitata una sorveglianza diretta, puntuale e visiva;
- I dipendenti temono, a volte a ragione, che il loro dislocamento fuori dalle mura aziendali rappresenti solo una metafora di quel che accadrà di lì a poco, cioè il loro licenziamento.
Se vogliamo entrare nel mondo digitale da attori e non da comparse dobbiamo stravolgere questo modo di ragionare.
Le competenze non si inventano, si formano.
Altro elemento essenziale, per consentire di sfruttare appieno il rinnovamento in corso, è quello relativo alle competenze. Iniziando dalla (vera) capacità di delega, indispensabile – ad esempio – per gestire con efficacia e concretezza lo smart working.
Non da meno sono le competenze necessarie a gestire i dati, i terabyte di dati, che oggi l’IoT (e l’IIoT) sfornano. Non è banale. Non siamo abituati a farlo. Non abbiamo dimestichezza con i Big Data.
E allora servono guide, formatori, tutor che accompagnino, la direzione prima e l’intera azienda poi, verso la revisione dei processi, la loro ottimizzazione e l’acquisizione delle competenze necessarie ad innescare i principi virtuosi del kaizan, il miglioramento continuo teorizzato già in Toyota con la nascita della lean production.
Serve rinnovare il modo di lavorare, ma serve anche rinnovare il modo di trattare e gestire le persone. Le funzioni HR e tutte le direzioni aziendali devono ripensare al proprio modello operativo e gestionale.
I supporti tecnologici e la loro gestione.
Ovviamente non si può parlare di innovazione e digitalizzazione senza affrontare il tema della tecnologia e della sua gestione. Oggi ogni cosa che accade in azienda può essere controllata e monitorata in modo puntuale ed automatico, ma poi come si utilizzano questi dati? Entrano direttamente nell’analisi dei costi, nella contabilità per commesse, progetto o analitica? Sono immediatamente disponibili per gli utenti che ne hanno bisogno o dal cui utilizzo trarrebbero giovamento? Permettono di evidenziare eventuali deviazioni, rispetto i risultati attesi, nel momento stesso nel quale queste dovessero attuarsi, o solo tramite controlli ed analisi a posteriori?
Molti dei più diffusi software gestionali non sono in grado di offrire integrazioni reali e così spinte. La maggior parte interfaccia soluzioni separate, a volte di terze parti a volte proprie ma solo perché acquisite e non sviluppate in-house, cercando di creare una struttura il più possibile integrata agli occhi dell’utente. Ma non riescono ad interagire in real-time e spesso non riescono nemmeno a sfruttare tutti i dati disponibili, costringendo l’utilizzatore ad accontentarsi di quel che possono fornire.
Esistono però gestionali, nella cui base dati confluiscono tutte i dati raccolti (tramite input, IoT, analisi dei social, elaborazione delle email, …) che possono così essere utilizzati appieno e diventano una vera fonte di informazioni gestionali e di supporti decisionali. Alcuni di questi sono nomi noti e piuttosto onerosi economicamente. Altri sono software meno conosciuti, con impatto finanziario molto basso perché forniti in cloud come servizio (SaaS). Si tratta dunque di individuare ed analizzare necessità, desiderata e possibili miglioramenti e poi verificare quale gestionale riesce meglio ad accompagnare verso i risultati attesi (vedi “Acquisto software vs acquisto autovettura: più difficile scegliere il software“).
Concludendo.
Per:
- trasformare la digital transformation da “seccatura necessaria” a leva competitiva;
- ottimizzare e valorizzare gli investimenti necessari;
- sfruttare appieno la forza dei dati disponibili;
occorre quindi:
- Mente aperta e pronta a ripudiare retaggi antichi e ormai superati;
- Formazione e revisione organizzativa, anche con l’aiuto di appositi consulenti;
- Attenta valutazione del gestionale da utilizzare per supportare pienamente l’evoluzione.
Be Digital, Be Competitive.